Czytelnicy bloga wiedzą, że od pewnego czasu z dużym zainteresowaniem przyglądam się rozwojowi Grouponu i całego segmentu zakupów grupowych czy społecznościowych. Groupon ma dwa i pół roku, 70 mln użytkowników a w przygotowywanej pierwszej ofercie publicznej (IPO) wyceniony ma być pomiędzy 15-25 mld USD, choć jeszcze w kwietniu 2010 roku pozyskiwał kapitał przy wycenie 1,3 mld USD.

Model działania Groupon jest prosty. Sprzedawcy firmy kontaktują się z lokalnymi biznesami i zachęcają je do stworzenia oferty promocyjnej dla klientów Grouponu. Obniżka często przekracza 50%. Następnie oferta rozsyłana jest subskrybentom Grouponu, którzy mają określony czas (z reguły 24 godziny) by ją kupić. Można ustanowi minimalny i maksymalny limit sprzedanych kuponów.

Jak widać model biznesowy jest banalnie prosty. Nie może więc dziwić fakt, że Groupon ma tysiące naśladowców na świecie. W Polsce działają konkurencyjne serwisy, takie jak Gruper i SweetDeal. Powstają też serwisy agregujące oferty różnych firm czy umożliwiające wymianę i sprzedaż/kupno kuponów.

Myślę, że wielu czytelników zaskoczy jedna informacja: Groupon pobiera od biznesów około/co najmniej 50% ceny kuponu. Ma to dwie poważne konsekwencje. Groupon musi być bardzo rentowny. Wraz z rozwojem konkurencji istnieć będzie też zapewne silna presja na wysokość tych marży.

W praktyce oznacza to, że restaurator, który za pośrednictwem Grouponu sprzedaje za 50 zł kupon na 100 złotych, tak naprawdę otrzymuje 25 złotych, za które musi zaserwować jedzenie warte 100 złotych. Czy taki biznes może się opłacać?

Okazuje się, że tak. W badaniu, które przeprowadził Utpal Dholakia z Rice University (150 przedsiębiorstw, które współpracowały z Grouponem pomiędzy lipcem 2009 a sierpniem 2010, które odesłały kwestionariusz wysłany do około 350 firm, z kilku amerykańskich miast, z kilku sektorów, wśród których dominował restauracyjny – 32%) aż 66% przedsiębiorców zarobiło na promocji Grouponu (nie wliczając do zysków, albo strat, efektu reklamowego i powracających klientów). 32% poniosło straty. Jak to możliwe?

By zrozumieć te dane trzeba sobie uświadomić dwa fakty. Po pierwsze, biznesy, które biorą udział w promocjach Grouponu mają bardzo specyficzną strukturę kosztów, a krańcowy koszt wytworzenia usługi jest bardzo niski. Rozważmy przykład mikrodermabrazji (to taki zabieg kosmetyczny). Przedsiębiorca zakupił urządzenie, podlega ono amortyzacji, opłaca czynsz i rachunki za lokal, pensje personelu. Jeśli urządzenie ‘obłożone’ jest w 50% to krańcowy koszt zabiegu wynosić może nawet zero złotych (pracownik wykona zabieg zamiast czytania czy surfowania po Internecie). Podobnie wygląda struktura kosztów w biznesie restauracyjnym czy rozrywkowym.

Po drugie, przy dobrze skonstruowanej ofercie Groupona klienci zostawią więcej pieniędzy niż wartość kuponu. Na przykład, w restauracjach można wyłączyć z oferty napoje. Można także tak ustalić wartość kuponu by nie wystarczała na pokrycie całego obiadu – restauracja za 20 zł sprzedaje kupon na 40 zł, przy przeciętnym rachunku w restauracji na poziomie 80 złotych.

Dholakia przedstawia inne interesujące dane o biznesowych klientach Grouponu. 58% przedsiębiorstw, które wzięły udział w promocji Grouponu wyraziło chęć ponownego uczestnictwa w programie. Rzecznik prasowy Grouponu podaje, że 95% biznesowych klientów Grouponu wyraża chęć powtórzenia oferty lub polecenia jej innym przedsiębiorcom.

W tych danych tkwi idea modelu biznesowego Grouponu – stwarza on sytuację typu wygrana-wygrana-wygrana. Na promocji korzysta Groupon – trudno by nie korzystał inkasując 50% wartości kuponu za, uwaga ironia, wykonanie kilku telefonów i rozesłanie oferty pocztą elektroniczną, uwaga koniec ironii. Korzystają także klienci – 50%-70% obniżki, często na usługi, na które i tak wydaliby pieniądze jest atrakcyjną ofertą. Ale ten model biznesowy może mieć trwały charakter tylko wtedy gdy korzystać będą z niego przedsiębiorcy. W innym przypadku Groupon w biznesowym sensie ‘zje swoich klientów’ i umrze z głodu.

Felix Salmon uważa, że właśnie zdolność Grouponu do zaspokajania potrzeb zarówno konsumentów jak i sprzedawców, do realizowania modelu biznesowego w taki sposób, że i sprzedawcy i konsumenci są zadowoleni,  stanowi o sile Grouponu i jego przewadze konkurencyjnej. To nie idea stoi więc za wyceną Groupona lecz jej realizacja.

Dlatego największym zagrożeniem dla Grouponu jest sam Groupon. Tę opinii umocnił  artykuł o znanym fryzjerze z Łodzi, który sprzedał w promocji Grouponu ponad 1600 kuponów (na strzyżenie, przez niego osobiście). Oczywiście, to błąd fryzjera, że nie ustalił limitu kuponów i sprzedał więc usług niż fizycznie jest w stanie wyświadczyć. Tylko, że właśnie dlatego Groupon inkasuje te swoje 50% by chronić przedsiębiorcę przed takimi problemami, by mu doradzić. Dlatego, gdy czytałem ten tekst przypomniały się mi wszystkie stereotypy o kadrze sprzedażowej, która za żadne skarby nie może się nauczyć poświęcać krótkoterminowe ekstra-zyski za długoterminowe relacje biznesowe.

Poza wspomnianym już tekstem Salmona, polecam ten podcast w ramach serii Planet Money, w amerykańskim publicznym radiu (przy okazji, polecam ten cykl dla wszystkich, którzy chcieliby posłuchać czegoś ciekawego o pieniądzach i ekonomii).