W poprzednim wpisie o ekonomii portali zakupów grupowych (PZG) zwróciłem uwagę na fakt, że model biznesowy tych przedsiębiorstw może być trwały tylko jeśli będą w stanie zadowalać zarówno sprzedawców (biznesy oferujący kupony) jak i konsumentów (osoby nabywające kupony) a przy tym same zachowają rentowność. Poszi skomentował to tak: To może być strategia wygrana-wygrana-wygrana tylko wtedy, kiedy bez kuponu istnieją jakieś ogromne nieefektywności, które Groupon w cudowny sposób rozplątuje.

Moim zdaniem takie nieefektywności istnieją i chciałbym je pokazać. Myślę, że w odniesieniu do ustatkowanych biznesów największa zaleta PZG polega na umożliwieniu przedsiębiorcom stosowania dyskryminacji cenowej.

Dyskryminacja cenowa, to w dużym uproszczeniu, sprzedawanie tego samego produktu po różnych cenach, a więc różnicowanie ceny. Fundamentem stosowania dyskryminacji cenowej jest fakt, że nie dla każdego konsumenta dany produkt czy usługa warta jest tyle samo. Niektórzy gotowi są zapłacić X, inni tylko 50% z X.

Zastanówmy się nad prostymi przykładami dyskryminacji cenowej. Weźmy pod uwagę bilety na mecze piłkarskie. Tak się składa, że mężczyźni przypisują oglądaniu na żywo meczu piłkarskiego dużą większą wartość niż kobiety (przeciętnie). Dlatego wiele klubów piłkarskich stosuje dyskryminację cenową – oferuje bilety dla kobiet z dużą przeceną. Piękno tego rodzaju dyskryminacji cenowej polega na tym, że przedsiębiorcy nie irytują swojej podstawowej grupy docelowej (mężczyzn) lecz zyskują nowych klientów (kobiety). Koszt krańcowy obsłużenia tych klientów jest niewielki więc choć na kibicach płci żeńskiej klub osiąga mniejszą marzę to cały schemat dyskryminacyjny poprawia jego rentowność.

Inny przykład. Wszyscy wiedzą, że kilka miesięcy po debiucie gadgety Apple lub gry komputerowe będzie można kupić kilkadziesiąt procent taniej. Jest jednak grupa miłośników Apple czy poszczególnych gier gotowych zapłacić pełną cenę w dniu premiery. Pozostali klienci kupują ten sam produkt, kilka miesięcy później, z 20% czy 30% dyskontem. To także jest niemal doskonała dyskryminacja cenowa – rozszerza grupę klientów, nie niszcząc grupy podstawowej, płacącej pełną cenę.

Uważam, że model biznesowy PZG umożliwia przedsiębiorcom stosowaniem dyskryminacji cenowej nie irytującej ich podstawowej grupy klientów. Wyobraźcie sobie Day Spa zlokalizowane przy hotelu. Nastawione jest na obsługę turystów, którzy korzystają ze Spa przy okazji wypoczynku w hotelu. Jeśli jednak Spa jest wykorzystywane w 30% czy 50% to przedsiębiorca może rozglądać się na nowymi klientami. Część z nich gotowa będzie zapłacić 30% czy 50% podstawowej ceny. PZG umożliwiają takie transakcje. Przedsiębiorca sprzedaje kupony na rynku lokalnym, nie niszczy swojego biznesu, zwiększa wykorzystanie Spa, poprawia rentowność biznesu a przy tym może przekonać część klientów z lokalnego rynku do systematycznego korzystania z usług.

Załóżmy, że jesteśmy właścicielami hotelu, który z jakiegoś powodu, na tydzień przed Majówką sprzedał zaledwie 50% miejsc noclegowych. Przy niskich kosztach krańcowych i wysokich kosztach stałych, przedsiębiorca może poprawić rentowność biznesu sprzedając pozostałe miejsca nawet z dużym dyskontem. W tym przypadku PZG umożliwi szybkie przeprowadzenie oferty typu last minute (to także dyskryminacja cenowa). Myślę, że możliwość stosowania mądrej dyskryminacji cenowej to największa wartość PZG dla ustatkowanych biznesów.

Zupełnie inaczej wygląda wartość PZG dla nowych biznesów. Dla nowo utworzonych restauracji czy salonów kosmetycznych PZG oferuje:

  • duże możliwości reklamowe
  • możliwość sensownego wykorzystania potencjału punktu usługowego

Nowe restauracje czy salony fryzjerskie, tuż po otwarciu z reguły ‘świecą pustkami’. PZG może zapewnić tym punktom masę krytyczną potrzebą do ‘przyśpieszenia’ biznesu i osiągnięcia rentowności. Utpal Dholakia z Rice University pokazał, że nowe biznesy są bardziej zadowolone ze współpracy z Grouponem niż ustatkowane przedsiębiorstwa. Biorąc pod uwagę fakt, że cykl tworzenia i zamykania punktów usługowych jest bardzo silny (zgodnie z badaniami, w pierwszych 2-3 latach upada nawet 60%-80% restauracji) ta grupa biznesowych klientów PZG będzie istnieć ‘zawsze’.

Należy także zauważyć, że współczesne PZG zupełnie zmieniły społeczne postrzeganie kuponów. Teraz, dzięki rozwojowi PZG korzystanie z kuponów jest super, jest ‘cool’. Nie jest oznaką problemów materialnych lecz sprytu, kreatywności, umiejętności korzystania z Internetu. Osoby z klasy średniej nie mają oporów korzystać z usług PZG. Z marketingowego punktu widzenia klienci pozyskani przez PZG to nie muszą być jednorazowi łowcy okazji lecz pełnowartościowi klienci gotowi związać się z usługodawcą na dłużej.

Czy są więc jakieś zagrożenia dla tego modelu biznesowego? Po pierwsze, praktyczni wszyscy wielcy gracze na rynku mediów i Internetu (Google, Facebook, gazety codzienne) myślą, lub powinny myśleć, o wejściu w ten biznes.

Po drugie, upowszechnienie się PZG może wyrobić wśród konsumentów nawyk kupowania usług z dużą przeceną i generalnie stworzyć presję na obniżenie wszystkich cen. To może być korzystne dla konsumentów ale zmutowanie się dyskryminacji cenowej w presję na obniżenie wszystkich cen zniszczy relacje na linii PZG – sprzedawcy usług.