PENSJA PREZESA – CZY NAPRAWDĘ JEST ON WART 250 TYSIĘCY DOLARÓW?
Co kilka lat na jednym z posiedzeń zarządu, całkowicie zrutynizowanych pod innymi względami, jakiś dyrektor z zewnątrz prosi waszego naczelnego, by zechciał na chwilę opuścić salę . Następnie mamrocze coś o niskich zarobkach waszego szefa i proponuje podnieść je do 250 tysięcy dolarów rocznie, co zostaje jednomyślnie zaakceptowane .
W ciągu następnych miesięcy szef proponuje podwyżki dla różnych swoich czołowych współpracowników i kiedy ten cały proces się skończy, wszyscy oni jedzą sobie wzajem z dzióbków, czując się najzupełniej w porządku, skoro stosunek między ich uposażeniami odpowiada przeciętnej, jaką dla czołowych urzędników wielkich, średnich i małych korporacji wyliczył i podaje National Industrial Conference Board.
Z latami między zarobkami tej uprzywilejowanej grupy a zarobkami ludzi wykonujących rzeczywistą robotę wyrasta ogromniaste i niczym nie uzasadnione przepaścisko.
Wybierz tych pracowników swojej firmy, na których wiedzy i doświadczeniu jedziesz przez okrągły rok. Czyje odejście do konkurencji najbardziej wam zaszkodzi? Kogoś z zarządu? Waszego wiceprzewodniczącego? Nie, u diabła! Gdyby ci przenieśli się do konkurencji en masse, byłbyś w ciągu roku o 14 długości do przodu, zważywszy własne odciążenie i dodatkowe obciążenie twojej konkurencji.
Twoje podstawowe zasoby ludzkie to inżynierowie, projektanci, artyści, kierownicy punktów sprzedaży, księgowi, matematycy, chemicy, redaktorzy, kierownicy okręgowych sieci sprzedaży czy też tylko niektórzy z nich. Wylicz przeciętną ich zarobków, a okaże się, że wychodzą na jedną piątą tego, co dostaje naczelny dyrektor.
Czy to w porządku? Może wedle innych książek tak, ale nie mojej. A dodajmy, że i ten kij ma dwa końce. Taka przepaść w płacach frustruje ludzi o kluczowym dla firmy znaczeniu i naraża ich na bezsenność. W miarę jak zarobki szefa wznoszą się ponad pułap chmur, obserwujemy jedną z dwóch reakcji. Będąc pod wrażeniem wysokości swych zarobków świadomie lub podświadomie staje się on albo:
1. Zadufany w sobie (ponieważ jestem taki dobry, byłoby lepiej, żeby wszystkie ważne decyzje, zanim zostaną podjęte, przechodziły przez moje biurko). Firma zamiera, a zapał w niej wygasa.
Albo:
2. Bojaźliwy (płacą mi tyle, by mieć pewność, że nic złego się nie przydarzy: dlatego będzie lepiej, jeżeli wejrzę we wszystko, cokolwiek ma się zdarzyć). Firma zamiera, a zapał w niej wygasa.
Dlaczego naczelny dyrektor dopuszcza do powstania takiej przepaści, tak bardzo niekorzystnej dla firmy? Po prostu dlatego, że jak przypuszczam, nie zastanawiał się nad tym. Bo na pewno nie chodzi tu o oszczędności finansowe. Nie robi przecież pieniędzy dla firmy po to, żeby je zachować dla siebie. Jest on właściwie kanałem rozdzielczym między swymi akcjonariuszami a urzędem skarbowym.
Tę przepaść można zasypać.
Kiedy André Meyer angażował mnie do „Avis”, ostatnim punktem, który zreferował, było moje uposażenie.
— Będzie pan otrzymywał 50 tysięcy dolarów rocznie.
— Nie będę — odpowiedziałem. — Jako jeden z przyszłych poważnych udziałowców nalegam, aby pensja prezesa wynosiła 36 tysięcy, ponieważ jest to najwyższa pensja, jaką może płacić firma, która nigdy nie zarobiła grosza dla swych udziałowców.
— Zgoda — rzekł na to Meyer, który zawsze wiedział, kiedy należy spasować.
Kiedy „Avis” w rok później wyszła na czysto, generał Sarnoff, jeden z „zewnętrznych” członków zarządu, poprosił, abym na chwilę opuścił salę posiedzeń.
— Wolałbym nie — powiedziałem.
— Dlaczego? — zapytał.
— Bo kiedy wyjdę, podniesiecie mi pensję. A skoro ja i tak jestem już przepłacony w porównaniu z agentami serwisu, wynajmu, kierownikami miejskich sieci i wiceprezesami okręgowymi, na których opiera się ta firma, podnosząc mi pensję zniweczycie panowie moją krucjatę o sprawiedliwy system wynagrodzeń. No i skoro 15 procent nie opodatkowanych zysków ma iść do podziału między 500 najlepszych naszych ludzi, to moja podwyżka będzie pochodziła z ich kieszeni i gdybym był na ich miejscu, diabli by mnie o to brali.
Generał nie lubił, gdy mu się sprzeciwiano, i nie jestem pewien, czy mi to kiedykolwiek wybaczył. Ale siedząc w zarządzie „Avis”, tyle się nauczył o branży wynajmu samochodów, że wkrótce po sprzedaniu „Avis” do ITT, on sam kupił Hertza dla swojej RCA. Mówiąc między nami, powinniśmy wystąpić do niego o czesne za te lekcje.
Ideałem byłoby, gdyby nowy dyrektor naczelny negocjował swoje zarobki w oparciu o zasady raz na zawsze ustalone, i to zanim przystąpi do pracy. Nie wyklucza to zwolnienia w dowolnej chwili, natomiast jeśli wszystko idzie dobrze, szef numer 1 nie zakosztuje więcej słodyczy jak tylko tyle, ile wyniknie z sukcesów przedsiębiorstwa (np. wzrost notowań giełdowych). Ustawia go to w roli wodza obiektywnie dzielącego łupy między towarzyszy ze swojej drużyny. Jeśli zaś jest i dzielącym, i obdzielanym, jego zwierzchnicy i udziałowcy wymuszą na nim, by przyznawał sobie więcej niż to, na co zasłużył.